Resumen de Prensa

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Contexto, Estrategia y Organización

 

 Lic. DAEN Romina Pérez.

 La  globalización y el proceso de cambio dinámico que trae consigo,   caracterizan a los contextos como  “cambiantes e inestable”  y  exige  a las instituciones y  organizaciones a nivel de Estado y Sociedad civil  definir  y  redefinir en un continuo  sus estrategias, sus sistemas de gobierno y de gestión,  así como sus estructuras y sus lazos de  dependencia.   En  este proceso también  están inmersas las organizaciones sanitarias  que en tanto  “entes sociales” son  producto y  producidas por la  realidad social.

 Por consiguiente,  es necesario y posible que las organizaciones sanitarias rearticulen sus  estrategias de forma “continua”.   El  contexto  siempre  introduce  diferentes “cargas” a los sistemas sanitarios,  sean estas económicas, políticas y sociales,   que requieren ser procesados  con la definición  de estrategias adecuadas para darle respuesta.   Sin embargo,  este hecho  no es suficiente,   si al mismo tiempo  la  estrategia   definida no influye en la propia organización y promueve  cambios  en su ambiente  interno  para “armarse” y responder  al  ambiente  externo (contexto). 

 Armarse  en tanto   entidad  social  implica  involucrase   en un continuo y desafiante  proceso de aprendizaje para posibilitar los cambios. Es decir, la “organización inteligente” es aquella que aprende   para desplegar las estrategias emergentes  y no quedar  atrapada  en modelos de gestión,   estructuras,  practicas y sistemas de gobierno y control  ya caducos y que  condicionaran al despliegue de  la  estrategia  imposibilitando los cambios. 

 Consiguientemente, a la inestabilidad del entorno actual, exige  a los actores  fundamentales  de  todo  sistema sanitario,  adaptar  continuamente  la estrategia y la organización,  mas aun si estas se transforman y empiezan a adquirir rasgos y características  de  “organizaciones inestables”. 

 Las   organizaciones  inestables son  dinámicas,   operan  en red  que va  más  acorde con el nuevo contexto  de la globalización y su principal característica  “la era de la información”  (Castells Manuel     2006)[1].   Posesionadas  en torno  a la red,  van   ganado  hegemonía   en los procesos de conducción y dirección  organizacional,   su  liderazgo  les permite   adquirir    progresivamente  habilidades  para  asumir  nuevos  retos y responsabilidades  sobre la  salud de la  población,  perciben  con mayor  sensibilidad   las necesidades  de los pacientes a nivel individual y colectivo ,  se orientan  a resultados finales,  y utilizan instrumentos de mejora continua de calidad.  Por esto,   su desempeño – parafraseando a  Robert John (2004)[2]   es consecuencia de la  “interacción del contexto, la estrategia y la organización”.

 

 

 

 

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[1] La era de la información: economía, sociedad y cultura. Madrid: Alianza, tercera edición 2005-2006 

[2] The modern firm.  Organizational design for Performance and Growth. Oxford. Oxford University Press 2004

Il programma di screening per i tumori alla mammella: Confronto tra Italia ( Emilia-Romagna) e Bolivia (Cochabamba). 2008.

  

 Lic. DAEN Romina Perez

 

1.   Il Programma di Screening in Italia (Emilia Romagna):

1.1.        Presentazione:  Dalla prima metà degli anni ‘90, l’Assessorato alla sanità della Regione Emilia-Romagna, ha promosso un programma di screening  gratuito per la prevenzione del  tumore della mammella, proponendo controlli programmati alle donne nelle fasce di età (50-69 anni) in cui il rischio di ammalarsi è più elevato rispetto alla popolazione generale e più alta è anche la possibilità di diagnosi precoce e di cure più efficaci.

 1.2.        Il  Programma di Azione per la Prevenzione e il Controllo del Cancro alla Mammella e la situazione  del screening della mammella in Emilia Romagna: Il programma di screening è un intervento sanitario di prevenzione secondaria il cui obiettivo è, attraverso la diagnosi di una fase precoce della malattia, intervenire tempestivamente per facilitare la guarigione e ridurre la mortalità per causa specifica:

a) garantendo a tutta la popolazione in fascia di età considerata a rischio l’offerta attiva dei test di screening e degli eventuali approfondimenti necessari;

b) individuando lesioni precancerose ed eseguendo l’idoneo trattamento al fine di ridurre il numero di neoplasie infiltranti;

c) individuando neoplasie a uno stadio sempre più precoce per garantire la tempestività del trattamento e la migliore qualità di vita.

 1.3.        Modello operativo del Screening Mammario e il controllo di quialita: Il programma di screening e  indicato nel Piano per la prevenzione 2005-2007 della Regione Emilia-Romagna  e portato avanti dalle singole Aziende USL insieme alle Aziende ospedaliere garantisce l’impegno delle strutture sanitarie  per i primi accertamenti,  per tutti gli eventuali successivi approfondimenti e per l’assistenza necessaria.

Attualmente e monitorato con indicatori e standard di riferimento per la valutazione di qualità, efficienza ed efficacia. Col il programma  si ha istituito un gruppo regionale di coordinamento e  di lavoro  per  definire criteri e metodi per valutare e sorvegliare il processo di screening;  strutturare percorsi diagnostico-terapeutici;  verificare la qualità degli interventi attraverso l’azione di aggiornamento e di confronto dei professionisti impegnati nel programma. La  osservanza degli indicatori e standard definiti garantisce un’ equità: tutte le donne dell’Emilia-Romagna hanno la stessa possibilità di accesso, la stessa tempestività di azione, lo stesso livello qualitativo tecnologico e professionale.

In Emilia-Romagna, per garantire l’equità d’accesso  si hanno svilupado  varie azioni come:

a) Il sistema di chiamata agli screening,  che non si rivolge esclusivamente alle donne residenti, include anche le domiciliate per la necessità di interventi mirati a favorire la partecipazione delle popolazioni immigrate ai programmi di sanità pubblica, per esempio attraverso il coinvolgimento di mediatori culturali e l’istituzione di contatti con i rappresentanti dei diversi gruppi etnici[1];

Perspectiva cualitativa, una estrategia para implementar cambios

Desde el 2009 existe una preocupación manifiesta por parte de diversos profesionales del SAS frente al real alcance de la autonomía de las unidades de Gestión Clínica. La consejería de Salud ha considerado que esta estrategia representa un «el nuevo y avanzado modelo organizativo del sistema sanitario público de Andalucía donde se realizan las estrategias de Salud de la Consejería de Salud» pero para que se consolide ha de recoger lo mejor de la experiencia adquirida durante estos últimos años e incorporar nuevos elementos que permitan la innovación y la descentralización de nuestra red sanitaria, y que para ello todos y cada uno de los profesionales que participan en la atención, alcancen cotas progresivas de autonomía en la gestión de su propio trabajo, en la configuración de sus cargas y en la optimización de los recursos, permitiéndoles aumentar el espacio de diálogo y compromiso con las personas a las que se les presta la atención. Podemos decir que en la gestión clínica, y por ende en las Unidades de gestión que materializan este concepto o este modelo, los profesionales tienen un papel esencial, ya que muchas de ellas suponen un cambio sustancial en su forma tradicional de definir y organizar su trabajo. Más que un proceso de cambio, se trata de un proceso de transformación social, en el que interaccionan las expectativas e intereses de los ciudadanos con los valores de los profesionales, dentro de un contexto rígido como son las instituciones sanitarias.
Sin embargo, no es claro que se haya logrado un cambio de practica y tengo la duda si lo que ha ocurrido hasta ahora es cambio de nombre, y a propósito de la clase del viernes sobre las estrategias para implementar cambios de prácticas y su efectividad, sería importante hacer un salto cualitativo que genere que “un proceso de transformación” real, y la mención de lo cualitativo es para leerlo e interpretarlo de maneta literal, considerando que son pocos o nulos los planes de implementación que tengan en cuenta la única metodología realmente capaz, demostrado científicamente, de generar transformaciones como lo es la Investigación-Acción Participativa (IAP) que  tradicionalmente se han empleado en el caso de procesos de transformación social, que la hemos venido utilizando en América Latina. Aunque, existen experiencias al respecto de utilización de la IAP para generar cambios el Sistema Sanitario y sobre todo se han empleado en aquellas áreas en las que las metodologías tradicionales no han tenido éxito y en las que se requieren cambios organizacionales más importantes, o cuando se ponen en juego valores y creencias arraigados entre los profesionales, etiquetaría la IAP como intervenciones con efectividad desconocida o no comprobada… un campo interesante e innovador de investigación y de práctica en gestión.

lore mesa

El SIGLO XXI, LA GESTIÓN SANITARIA Y LA ESPADA DE DAMOCLES

Lic. DAEN Romina Pérez Ramos

Los cambios institucionales en el contexto globalizado se caracterizan por la intensidad. En el ámbito de la sociología organizacional y en términos sociológicos se puede afirmar que las formas sociales se desarticulan y menguan antes que los actores políticos, sociales e institucionales maduren una conciencia para enfrentar los retos que ello implica.

Si bien algunos actores fundamentales a nivel de Estado y Sociedad se han planteado estrategias para un nuevo reposicionamiento institucional a nivel de la gestión sanitaria, fracasan en la capacidad de rearticulación de los valores sociales emergentes que pueden considerarse elementos ideológicos y constitutivos de uno o más principios hegemónicos que otorguen un nuevo sentido y significación a las reformas sanitarias y modelos de gestión de los sistemas sanitarios, sean estos públicos o privados, de Europa del este, o de la Europa Occidental

En efecto, varios son los hechos históricos o fenómenos de la realidad que demuestran que en determinadas etapas históricas de la humanidad los valores emergentes cambian las estructuras sociales e institucionales y hasta los propios actores, de lo contrario no hubiera sido posible la existencia de los propios sistemas sanitarios como tales . En este sentido, los actores fundamentales que han promovido reformas sanitarias y los respectivos modelos de gestión y otros instrumentos que les son inherentes, deben de forma permanentemente plantearse mejorar las estructuras y formas de funcionamiento así como las estrategias de los sistemas sanitarios que vayan acorde con el ritmo cada vez más exigente que exige el Siglo XXI y que determina nuevas demandas ciudadanas .

El Siglo XXI, ya esta caracterizado por autores varios como un escenario en el que la crisis y la recesión económica repercutirá en los sistemas sanitarios, el cómo, cuándo y cuanto los afecte es más una cuestión de tiempo y menos de imprevisibilidad, si nos atenemos a estudios varios publicados por British Medical Journal, el New England Journal of Medicine, y otros estudiosos que “profetizan” que la “Espada de Damocles” cuelga y su filo se manifiesta amenazante aunque silenciosa como el “péndulo de Foucault”.

Ante el panorama descrito, cabe plantearse las siguientes preguntas: ¿Cuál será la repercusión de la crisis sobre la salud de las poblaciones?, ¿”Como los sistemas sanitarios satisfacerán a las necesidades del cliente, que en su condición de ciudadanos y ciudadanas juegan roles de exigencia cada vez mayor sobre lo que espera n encontrar en su relación con el sistema sanitario? ¿Qué capacidad de compra y poder adquisitivo tendrán los sistemas sanitarios para dotarse de las nuevas tecnologías que infectaran al S. XXI?, ¿La crisis afectara a los modelos de gestión de calidad total (Total Quality Management) que se aplican en los sistemas sanitarios occidentales, a punto de tener el efecto adverso, una vez que dicho modelo está condicionado por los recursos que los sistemas sanitarios públicos destinan a la asistencia sanitaria?. En suma, ¿se convertirá la salud en un bien de consumo, y por consiguiente, menguara su constitución de ser un derecho?

Esta ultima disyuntiva -planteada como pregunta-, se definirá en el Siglo XXI. Por consiguiente, Chorno (Dios del tiempo), hoy como ayer exige la articulación y constitución de nuevos actores, organizaciones e instituciones que a nivel de Estado y Sociedad se caractericen por su capacidad de rearticular los nuevos valores emergentes en torno a un nuevo patrón ideológico que funcione como referente de los sistemas sanitarios y que permita trastocar su conducción y dirección así como su gestión y gobernanza para enfrentar los retos en un espacio y tiempo diferentes