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 Lic. DAEN Romina Pérez.

 La  globalización y el proceso de cambio dinámico que trae consigo,   caracterizan a los contextos como  “cambiantes e inestable”  y  exige  a las instituciones y  organizaciones a nivel de Estado y Sociedad civil  definir  y  redefinir en un continuo  sus estrategias, sus sistemas de gobierno y de gestión,  así como sus estructuras y sus lazos de  dependencia.   En  este proceso también  están inmersas las organizaciones sanitarias  que en tanto  “entes sociales” son  producto y  producidas por la  realidad social.

 Por consiguiente,  es necesario y posible que las organizaciones sanitarias rearticulen sus  estrategias de forma “continua”.   El  contexto  siempre  introduce  diferentes “cargas” a los sistemas sanitarios,  sean estas económicas, políticas y sociales,   que requieren ser procesados  con la definición  de estrategias adecuadas para darle respuesta.   Sin embargo,  este hecho  no es suficiente,   si al mismo tiempo  la  estrategia   definida no influye en la propia organización y promueve  cambios  en su ambiente  interno  para “armarse” y responder  al  ambiente  externo (contexto). 

 Armarse  en tanto   entidad  social  implica  involucrase   en un continuo y desafiante  proceso de aprendizaje para posibilitar los cambios. Es decir, la “organización inteligente” es aquella que aprende   para desplegar las estrategias emergentes  y no quedar  atrapada  en modelos de gestión,   estructuras,  practicas y sistemas de gobierno y control  ya caducos y que  condicionaran al despliegue de  la  estrategia  imposibilitando los cambios. 

 Consiguientemente, a la inestabilidad del entorno actual, exige  a los actores  fundamentales  de  todo  sistema sanitario,  adaptar  continuamente  la estrategia y la organización,  mas aun si estas se transforman y empiezan a adquirir rasgos y características  de  “organizaciones inestables”. 

 Las   organizaciones  inestables son  dinámicas,   operan  en red  que va  más  acorde con el nuevo contexto  de la globalización y su principal característica  “la era de la información”  (Castells Manuel     2006)[1].   Posesionadas  en torno  a la red,  van   ganado  hegemonía   en los procesos de conducción y dirección  organizacional,   su  liderazgo  les permite   adquirir    progresivamente  habilidades  para  asumir  nuevos  retos y responsabilidades  sobre la  salud de la  población,  perciben  con mayor  sensibilidad   las necesidades  de los pacientes a nivel individual y colectivo ,  se orientan  a resultados finales,  y utilizan instrumentos de mejora continua de calidad.  Por esto,   su desempeño – parafraseando a  Robert John (2004)[2]   es consecuencia de la  “interacción del contexto, la estrategia y la organización”.

 

 

 

 


[1] La era de la información: economía, sociedad y cultura. Madrid: Alianza, tercera edición 2005-2006 

[2] The modern firm.  Organizational design for Performance and Growth. Oxford. Oxford University Press 2004

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Actores diversos, a nivel de estado y sociedad   recurren al concepto de estrategia en torno a la cual giran muchos de los estudios de los intelectuales del mundo de los negocios, y de los teóricos y directivos de la gestión empresarial.  Lo  que llama  la atención,  es  que  dichas teorías y prácticas   se  sostienen  sobre la base del pensamiento de  Karl von Clausewitz expuestos en una  compilación de varios libros que lleva el título  “De la Guerra”.

La cuestión radica en saber si las teorías  de Karl von Clausewitz  resultan validas para el management de los negocios y las empresas.  Se puede responder siguiendo al mismo Clausewitz, cuando  se refiere a que “la guerra no pertenece al terreno de las artes o de las ciencias, sino al de la vida social. Es un conflicto de grandes intereses, resuelto mediante en derramamiento de sangre y solamente en esto se diferencia de otros conflictos. Sería mejor si  en vez de compararlo con otro arte, lo comparáramos con el comercio que es también un conflicto de intereses y actividades humanas, y se parece mucho más a la política, la cual puede ser considerada como una suerte de comercio a gran escala” ( Libro II, Capítulo III ARTE DE LA GUERRA O CIENCIA DE LA GUERRA  pp.  74).

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¿Es necesario conocer a tus competidores para diseñar una estrategia en el campo de la salud? Esta fue una de las preguntas que se nos hizo en clase, dentro del bloque Competencias en la Gestión. La pregunta es aparentemente sencilla después de la lectura de algunos gurús: sí… ¿o no?

La discusión en el grupo fue realmente interesante, las opciones: sí o depende. Para mí depende del contexto: ¿Existe en todos las situaciones un competidor dentro de la salud? ¿en la salud pública? ¿en todos los países? ¿bajo todos los regímenes?… Es decir ¿es una condición sine qua non para diseñar una estrategia? Porque, de ser así, puede que tengamos un cero que nos anule la ecuación.

La duda que teníamos algunos, que trasciende a la misma pregunta, es si la teoría de la estrategia, cómo método de trabajo, hay que aplicarla a rajatabla en el mundo de la salud, más concretamente en el mundo de la salud pública. Según parece, el argumento es que esta corriente de pensamiento empresarial influye mucho en el ámbito sanitario. Pero ¿esto no se debe a una ausencia de modelos dentro de la salud? ¿se evalúan esos métodos de trabajo, esos instrumentos dentro de la salud? ¿se puede utilizar la misma escala de medir que se usa en el mundo empresarial?

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